経済の現状

企画は、項目から入る



企画は、項目から入るというのが鉄則なんですね。
だから、企画仕事を任された時、とりあえず項目だけでも上げておけと指示されたものなんですね。ところが、今はこの点をしっかりと教えない。
なぜ、項目が重要かというと項目の構成、組み立て、選択、順番には、設計思想が込められるからですね。
だから、皆で項目の検討から入るのが設計思想、仕事の共有化の入り口になるんです。
だから、論文を書いたり、企画をする時、コピペをしたり、安易に与えられた雛形、フォーマットに従うと思考力や論理の組み立ての基礎の部分の構築が出来なくなる。ここは、可能な限り項目から入るように心がけた方がいいよ。
ブレーンストーミングで、項目を上げさせてみる。項目を上げさせるだけで、ある程度その人の考え方、技量、癖、偏りなどが結構わかる。
次に、項目を分類する。分類の仕方は、項目のグループ化や階層化だよね。カテゴリーによる分類なんかもある。ただ、項目は、目的を明確にしておかないと取り留めなくなる危険性があるから、その点だけは注意する。それとあんまり、複雑に考えないで、最初は完成度の低いものでいい。作業進行するにしてがって深化していくから。

人事制度と評価を結び付けたいなら。
人事制度を構成する項目と評価制度を構成する項目をとりあえず洗い出しておくんだな。人事制度と評価制度は必ずしも=ではないからな。
とりあえずね。思い浮かぶだけでいいから。
次に、実際の社員名簿の項目とか給与、人事考課の項目と照らし合わせて着るんだよ。そうすると自分と現実との認識さが見えてくるから。客観的に自分の立ち位置が観察できる。とりあえずね。

例えば、性別や年齢が人事制度や評価にどう関わっているか。影響しているか。その辺を問題意識を持ってから、実際の項目を見た方がいい。
そうすると自分の視点で人事制度や評価制度を見る事が出来るようになる。
自分がおやと思うところには、問題が隠されている場合が多いからね。

成果物の項目から、人、作業、工程、計画等の全体像を割り出す。漏れなく、重複なく、全て作業を洗い出すのは、システム屋だけでなく、全ての実務屋の鉄則です。しかし、それは不可能に近い。そこから生み出された窮余の策が成果物から作業を洗い出す事なんですけれど。それが、WBSの肝なんですね。ただ、僕は、WBSにも限界があると言っているんですね。成果物を作成する作業以外の作業もあるからです。だから、成果物だけでなく、隙間を埋めるような作業を全体の枠組みの中に組み込んでおくべきだと。それが初期設定にあると僕はするのです。

先ず要件定義に必要な項目上げる。レジメでもいい。それで骨格を作る。骨格は、最終成果物に重ねていく。
項目を上げる事で自分の構想の土台構成を確認する。同時に、項目を確認する事でクライアントとの共通基盤を作り上げる。

要件定義をしようとした場合、ゴールを設定する必要がある。少なくとも最終成果物がイメージできないとその後の作業、即ち、段取りが組めない。その意味では、要件定義は、要求定義の発展形と見なしていい。ゴールの基本的要件は、五W一Hを満たしていなければならない。
要件定義は、ゴールの設定から始まる。つまり、終点を明らかにする事である。
始点と終点の設定、それが、要件定義の骨格を作る。始点と終点の確認が最初である。
その上で簡単に当座の作業を洗い出す。それは計画を繋ぐ為である。

次に、作業の洗い出しにかかる。作業を洗い出しながら。関係部署を洗い出し、組織体制づくりをしていく。
その上で成果物の一覧表、リストを作成する。成果物から作業を洗い出し、作業仕様を構築していく。
そして、概要とコンセプトを設定していく。

初期設定がされたら、次に重要となるのがコンセプト、方針である。


項目を上げて、項目が決まったら、どうするかを項目ごとに決めていく。
例えば、主旨、目的、日時、場所という項目があったら、全てを一遍に決めようとせずに、どの項目から着手し、どの様な手順で決めていくかを項目毎に決めていく。


レシピに沿って材料をそろえ、下拵えをし、道具をそろえ、皿などの食器、器を準備します。原則は、汁物と乾き物を一緒の器に乗せてはならない。同じ器に入れる時は、予め、仕切りを作っておく。こんな事を留意しておいてください。
後は、調理の順番ですね。何から調理して、どのタイミングで出すか。この辺が事務方の腕の見せ所ですね。


常に、項目から上げるようにすると仕事はじめでは困らなくなるんだよ。
何故なら、項目というのは、ゼロからでも上げられる。
その上、項目をあげる事で、仕事のアウトラインを浮かべる事が出来るようになる。
項目を選んだり、組み立てたりする事で、作業の洗い出しや組み立て、計画の全体像をチェックする事が出来るようになる。
仕事がうまく回らなくなったら、一度、項目をチェックしてみるといい。抜け漏れが見えてくる事がある。
項目は、仕事の分担や組織の下地にもなる。
項目は、作業間、部門間の関係も表してくれる。
だから、項目を上げるところから始めるのが一般に妥当。
僕らは、指示を出された後、どうしましょうかと聞くと、とりあえず項目だけ上げといてくれると初っ端な指示されたものだ。

項目によってグループ化もできるし、大項目、中項目、小項目、詳細と階層化もできる。縦項目と横項目で表やデータベースの構造も構成できる。
分析したり、調査したりする要素を項目によって選択する。

項目の連結や分割は、仕事をグループ化したり、機能化する為に有効な手段だからね。まあ、これも実際やっているのかで、覚えようね。
例えば、関係者は、関係部門と名前に分割できる。関係を大項目とすれば、関係者、関係部署、関係作業などの項目を細分化する事もできる。逆に、関係部署と名前を結合すると関係者になる。共通項目と単位項目を組み合わせる事で、要素や作業のグループ化や分析ができる。


第一世代は、項目をあげる処から、次の世代は、フォーマットから、その次の世代は、与えられた項目の中から、その次の世代は、決められた事から始める。そうやって段階、世代を経る形で仕事が丸まっていき。次第に、全体を構築できる事が出来なくなっていく。

目的をもって項目を整理してごらん。まず目的は、項目の中の表題に現れるのね。ここでいう目的というのは、マーケの目的ではなくて、報告の目的ね。報告の目的は、報告相手、報告内容によって制約される。逆にいうと報告相手や報告内容を特定するのね。
今回の目的は、マーケ打ち合わせの結果をいかに次回迄の仕事に結びつけるか、仕事にするかにあるのね。結果を踏みまえて次迄、何をどうするかを整理して、承認を得る事が目標となる。それを前提して項目を選択して整理する。
そういう意味、目的からすると、まだ項目の選択基準が甘い気がする。このままだと次までにやる仕事が絞り切れずに特定できないよね。
その点を考えて項目から仕事の外枠を作ってみたら。
項目はね。仕事の外枠、側を構成する要素でもあるんだ。項目を上げてみると枠組みが出来るようになるからね。


いいとか、上手いとかではなく。自分のスタイルを知る意味で自分なりの考えで書いてごらん。
そのうえで他の人のも見てみるんだよ。そうすると自分のスタイルが見えてくるからね。
僕ら、早く自分の形、スタイルを作るんだよとよく指導された。最初は、物まででいいからともね。最初は、人まねから始めてね。ただ、人まねでも自分がなければ駄目だよ。
一本立ちしていくんだよ。

事前に今日打ち合わせる項目と事後報告する項目を簡単に上げておくとコントロールしやすいよ。

打ち合わせの結果に関して、項目ごとに整理しておく。(メールでもいいよ)その際、最低決めなければならない項目は、何かを明確にしておく事。
項目の優先順位、重要度は、次の作業を決める大切な要素だという事を念頭に置くように。


最近、多くの人のレポートを見て感じるのは、一口に言うと、美しくない。汚い。
仕事は、ある程度綺麗でなくてはならない。
ヤッパリ、他人に見せる以上、ある程度は化粧しないとね。起きぬけのぼさぼさ頭では、客には会えないよね。
先ず、レポートには、フェイス。顔がある。それと、項目の構成、順序は、仕事の構成順序につながる。まず、項目を目的に沿って並べる事をおぼよう。
そして、項目の並び順と意味を理解しよう。
例えば、表題がどの位置、順番にあるべきか。なぜ、その位置、順番にあるのか。
主旨・目的がなぜ、冒頭に位置するのか。ここでいう目的とは何か。どんな意味や働きがあるのか。
レポートの構成は。起承転結。
主旨目的の次に何が来るのか。主旨、目的は、どんな役割をレポートや仕事を構成する上で果たしているのか。
日時場所にはどんな意味があり、働きがあるのか。
役割とは何か。組織と役割とはどのような違いがあるのか。
結論の位置づけはいいのか。何がポイントなのか。
こういうことを考え、構成を考える。
ある意味で仕事もレポートも芸術、アートなんだよ。


イベントや試合の準備はするが、イベントの成否や試合の勝敗はわからない。


チームワークは、項目を定め。項目ごとに担当を指名し。決められることから決めていく。これが基本的な手順。まあ、原則だな。
決められることというのは、最終的結論を指しているわけではなく。やるべき作業。

俗に、決めやすい事、決められる事から決めると言った場合の基準は、第一に、色のない事から決めていく。第二に、足下から決める。第三に、
手順に決める。第四に、優先順位を決めて、優先順位の高い法から決めていく。手順にもいくつかの考え方があり、項目順という場合もあれば、段取りの従ってという意味もある。
いずれにしても、大枠が定まったら、どこから着手するかが、次の問題となる。着眼大局、着手小局というのが鉄則。要は、どこから着手するかは、どこまで絞り切れるかが問題となる。

決めるべき人が決めないと何も決まらなくなり、全ての作業が停止する。決めるべき人が優柔不断な場合は、事前の手で、上下を挟んでバイパスを通すか、会議のような物で包み込むようにして決める。何も決まらなくなると一番困るのは、一番弱い立場にいる担当者である。
細かい事を上位の者が決めてやるようにする。細かい事を任せるのと、決めるのは意味が違う。担当者にしてみれば、細かいことほど決められず。また、細かいことほど、文句や苦情がつけられる。だから、細かい事はなるべく責任者が決めるか、確認、承認する。

基本的には、次の打ち合わせまでにやってくる事。だから、一回いっかいの結論とは、この部分、つまり、次回をいつやるか、それまで何をやってくるかが結論となる。打ち合わせの最後に必ず結論を全員で確認する癖をつけると、仕事の進捗の管理を全員でできるようになる。また、前回の決定事項の確認から入ると仕事の一貫性や統一性が保てるようになり、ブレる事がなくなる。
実際の作業は、やってみないと解らないので、打ち合わせの結論が守れない事がわかったら、その段階で、速やかにリーダーかマネージャ(事務方)に連絡し、作業の組み換えを行うように心がける。
初期の段階で、答え、最終結論を出そうと焦ると、すぐに仕事は行き詰まる。無理なのである。だから、仕事の進捗状況と自分の能力に合わせ無理のないようにやるべき事を決めていく。
工数が足りなくなることが予測された場合は、リーダーと早い段階で相談をする。
できる事、決められることから決めていく。これが大原則。
項目は、項目ごとに全体と同じように手順・段取りを持っている。 手順、段取りの構成は、全体の構成、項目に準じると思っていい。即ち、主旨、目的、基準等である。これを手順に決めていく。
旅行の行き先が、目的や概要、予算などを無視して一足飛びに決める事はできない。いきなり、宿泊先を決めようと思えば決められるが、乱暴な話であり、全体の了解をとることは難しい。やはり、手順を踏んで最終的な目的地を決めるのが妥当である。
仕事は独りでやっているわけではない。決定権があるからと言って独断に走るとチームの統制が乱れ、リーダーに、誰も従わなくなる。

項目の構成する要素は、全体の決定に準じる。場所の目的は、全体の目的から導き出される。故に、全体の決定は、部分の決定に先立って決められなければならない。つまり、場所の目的は、全体の目的の後に決めるのが原則。ただ、この原則が守られない場合もある事だけは、留意しておき必要がある。
作業は、手順を無視して最終結論に達する事はない。急がば回れで、手順通りに作業を進めて行く必要がある。
全体の構成と項目ごとの構成が一致していると全体の作業は、自然にバランスする。だから、全体の構成と部分の構成は、極力同じ構成にしておいた方が無難である。
個々の項目は、最終成果物を構成する項目に収斂する。
故に、項目によって仕事の縦糸、横糸が形成され、仕事は、計画に織り込まれていく。

基本的作業は、次回までにやってくる事、即ち、打ち合わせと打ち合わせの期間に制約される。つまり、定例的な会議を設定すると作業の単位は、自ずと規定される。
打合せを一日おきにすれば、作業単位は、一日。一週間おきにすれば、一週間、一か月おきにすれば、一ヵ月が作業単位になる。故に、定例的な会議を規定するのは、作業単位を画定しやすくする。
作業単位を決めると全体の仕事の工数が計算できるようになる。逆にいうと作業単位は、仕事の規模、サイズから導き出す。
例えば、一年掛かる仕事は、一か月単位。三か月かかる仕事は、一週間単位と。ただ、注意するのは、作業単位が長くなりすぎると仕事が増長して、管理が難しくなるので、必要に応じ補助的で、小規模な打ち合わせを設定して作業単位を細かくする。

手順通りに作業を進めるのが原則だが、手順通りに仕事が進められない場合がある。
例えば、新春の会や旅行、イベントなどは、早めに場所を確保しなければならないと言った場合である。そのような場合は、場所から着手する。演題、出席者、日時などの制約がある場合などは、その制約事項を先に処理するようにする。
故に、全体を統括する者は、どこから、着手するかを全体の構想が固まった段階で、速やかに決定する必要がある。
目的が定まらない場合、不明確な場合は、上位の目的の延長線で仮決めをしておく。優先順位は、個別の目的に、部門の目的が優先し、部門の目的に全体の目的が優先する。全体の目的は、全体の方針から導く出す。

組織的な仕事は、宣言に始まり、宣言で終わる。なぜならば、組織的な仕事は、組織に係る者全員に始まりが通知されなければ共同で作業ができないからである。また、最初から足並みがそろわないと仕事の整合性や統一性が保てなくなるからである。
宣言は、決定権者がする。決定権者とは当該の仕事の決定権を持つものであり、最終的にはTOPに収斂する。
決定権者は、宣言をしたら速やかに作業指示を出す。宣言と指示によって、仕事は、起動する。宣言と、最初の指示は一対だと考えていい。宣言だけ出して最初の指示を怠ると宣言そのものの効力が失われる場合がある。
決定権者は、当座、自分が直接指示をするか、指揮権の一部を他の者に移譲するかを最初に指示する。指揮権を移譲する場合は、移譲する指揮権の内容によってリーダー、サブリーダー、マネージャの性格が確定する。
予備段階を設定するかどうかによって最初の指示は、若干違ってくる。手順は、責任者を指名し、責任者と相談して担当者を決めるまで。責任者の性格は、移譲される指揮権によって決まる。

この辺の流れは、スポーツやゲームなどでは定型化されている。定型化しているために、短期間で効率の良い仕事ができる。仕事の効率を上げようとしたら、初動の基本動作を定型化する事だが、定型化した場合でも、マンネリ化すると形骸化するので、時々、見直して変える必要がある。

一番最初に決定するのは、リーダーである。
リーダーは、全員に先立って決定しなければならない。
リーダーの最初の決定は、「始め」である。
始め、かかれの合計がかからないと仕事は始まらない。組織的仕事は共同作業なのである。
何万、何十万の軍隊も、総指揮官の「出陣」の一声がなければ動きださない。

我々が教えられたのは、決定は、仕事の始まりであって終わりではない。決断がされてから仕事が始まるのであり。指示されてから作業が開始する。終わりだと錯覚する全ての作業が、組織が停止してしまう。

試合の真のリーダーは、審判である。審判は、試合全体を取り仕切り、開始と終了を決定する。

仕事には、計画、準備、実施、管理、後処理の局面、段階があり、その局面、段階の節目ふしめに、始まりと終わりがあり、その都度、その局面きょくめんにおけるリーダーの交替、決定がある。

GoToキャンペーンなどの混乱を見ればわかるが、仕事は、イベントの開始時点から始まるのではなく。開始以前に準備作業の全てを終わらせておかなければならない。準備とは、開始できる状態にする事。よく言われたのが会議の事務方は、会議が開ける状態にするのが仕事。イベントならイベントや試合が開ける状態にするのが仕事である。試合が始まってから試合の準備を始めてたら試合は、成立しなくなる。

決定や権限の委譲は、皆がわかる様にしないと効力を発揮しない。基本的に前提、関係者の見ている前で行う。
一人で決めても、相対で権限を移譲しても組織は、認知しない。決定や権限の委譲は、皆に知らしめて初めて有効となる。
会議やイベントの多くは、象徴的行為である。特に、日本においては…。この点を理解しないと開会式や閉会式、総会の意味や働き、意義を理解できない。式典・儀式を軽視すると組織は統制力を失い、士気やモラル、活力が低下する。また、旗や象徴、信号をうまく活用しないと組織は、動かなくなる。
組織は言葉で動くのではなく、形、行為によって動く。組織で重要なのは位置と働きである。
イベントや象徴的、働きを理解していないと組織を制御できなくなり、機能しなくなる。

リーダーは、常に、全体を見渡せる位置に立つよう心掛ける。また、スタッフは、リーダーが全体を見渡せる位置に立てるように準備する。
陣頭は、全体の士気に与える効果が大きいが、リスクも大きい事を忘れてはならない。将棋は、王様がとられたら終わる。

危急存亡の秋に際会するや、部下は仰いでその将帥に注目する。(統帥綱領)
組織が危機的な状態に陥った時は、リーダーは、全員が見えるところに立つ。組織は、中心を見失うと制御不能に陥る。リーダーは常に組織の中心をとる。
リーダーは、始まりと終わりを決める。仕事は、宣言に始まり、宣言で終わる。  



ポンポンと最初に要点を決め、後の細かいところは、下に任せろ。但し、最後の詰め、決めは自分でやれよ。厳しく言われたものです。任せてもいいけど、気をつけなければならないのは、担当者には決められない事があるからな。それは、お前が責任を持って決めろ。そうしないと部下を守り切れなくなるからな。大方、部下はくだらない事で悩んでいるんだ。それは、お前が裁いてやらないと決めきれないからな。最終段階では、細かい事は担当者では決めきれない事が沢山出てくる。そこは、上の者が責任を持って決めてやるものだ。
決めるべき人間が、決めるべき時に、決めるべき事を決めないと何も決まらなくなるからな。上に立つ者は、腹を括ってかかれと。
自分の頃は、まだ、軍隊経験者、戦争経験者が上にたくさんいましたから、指導者の覚悟、心構えについては厳しかったですよ。
日常的に、スクランブル訓練、集団行動の訓練がされていましたから。一朝、事あれば、すぐに、戦闘態勢に入れないと。遅ければ猫でもできると親父に叱られたものです。
今の人は細かい事は下に任せろという意味を頭や言葉で理解しているけど、我々は、実地に覚えさせられました。ケース・バイ・ケースなんですよ。その辺の勘所を間違いとすぐに組織は動かなくなる。
親父たちは、戦場で命がけで体得しましたからね。リーダーシップを。

権限は、行使した時に発効するのが、組織の大原則の一つです。
逆に言えば、行使されない権限は無効となります。
ですから、今後は、決定権者の指示にのみ従ってください。
また、決定権者にのみ指示を仰いでください。
それ以外の指示に従いますと実質的にそちらの指示が生きてしまいます。
そうしますと命令系統の一元が乱れます。
権限は、全員に周知したうえ、発令して初めて有効となります。
全員が整列し、準備が整っても指揮官が号令をしないとそのまま待機します。号令が出ないと何時間でも、何日もそのままの状態で待機します。指示を出さなければ、立ち枯れし、立ち往生します。また、待機状態は弱い状態なので、指揮官は速やかに指示を出すよう躾けられたものです。
決定が出たら、速やかに指示を出し、決定事項や権限を有効にしておく、これが鉄則です。


決定が下たら、速やかに、関係部署を回線で結び、組織を立ち上げて、待機状態にする。即ち、指示が出たら速やかに動けるようにする。問題は、どことどことを結びつけるかだ。GOが出てからエンジンを始動させるわけではない。GO サインが出されてからエンジンを始動したのでは遅い。
組織が始動する時は、全社を一斉に立ち上げるわけですからね。隅々にまで指示が行渡っていなければならない。
我々は、今風でいえば、宇宙戦艦ヤマトの船長であり、乗組員みたいなものですよ。
組織を起動する、指導するというのは、結構、手間暇かかるし、組織は、人でできた仕組みですかを繊細なところもあるんです。人間は感情の動物ですからね。組織にも感情があるんです。
わが社は、今まで眠っていましたからね。目を覚まさせるだけでも手数がかかる。



       

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